ANNONSER

Så uppnås en lyckad processkartläggning

Tiden närmar sig årsskiftet och den tidpunkt då statliga myndigheter, samt förvaltningar och bolag inom Stockholm stad ska vara färdiga med sin processbaserade arkivredovisning. Eftersom många organisationer ännu inte påbörjat arbetet med att processkartlägga verksamheten bad vi verksamhetskonsulterna Stefan Sörman och Julia Norebring att dela med sig av sina erfarenheter och tips.

Vad bör man som arkivarie tänka på innan arbetet med att kartlägga verksamhetens processer inleds?
– Vår erfarenhet är att det inte finns en universell nivå för processkartläggningar som passar alla myndigheter. Storleken på myndigheten, verksamhetens komplexitet och kunskapsnivån om processer inom organisationen är faktorer som avgör hur omfattande arbetet blir.
Den som ska utföra arbetet bör inledningsvis fråga sin organisation vilka grundläggande krav som ställs på processkartläggningen och vilka resurser som finns till förfogande för arbetet. Ska den enbart användas för återsökning av information? Eller vill beslutsfattarna att processerna inte bara ska kartläggas utan även etableras, det vill säga förankras, förvaltas, följas upp och kontinuerligt kommuniceras till medarbetarna? Ska kartläggningen ingå i ett mer omfattande kvalitetsarbete, till exempel för att organisationen ska kunna certifieras enligt olika ISO-standarder eller för att hitta gemensamma arbetssätt och utbilda medarbetarna?
– Rekommendationen från oss är därför att inleda med en förstudie som förankras i ledningsgruppen. I förstudien ska en intressent- och målanalys ingå. Intressentanalys innebär helt enkelt att man går varvet runt inom organisationen för att fånga upp olika medarbetare eller enheters önskemål och attityder till arbetet. Därefter tas beslut om vilka intressentbehov som ska ingå i kartläggningen, hur noggrant processerna ska beskrivas och vilka resurser projektet ska få.
Om en intressentanalys inte görs är risken att politik och ”maktpositionering” smyger sig in i kartläggningsarbetet och dolda konflikter kommer upp till ytan. Exempelvis kan en högstatusgrupp få för mycket att säga till om, vilket lätt kan leda till att beskrivningarna utgår från deras synsätt och arbetet tappar fokus på organisationen i stort. Chefer önskar i vissa fall att situationen är bättre än vad den faktiskt är, det vill säga att de snarare beskriver ett ”börläge” istället för nuläget. Det är därför viktigt att arbetsgruppen representerar hela verksamheten. Ytterligare fallgropar är att stödprocesser bli kärnprocesser för att tillgodose en viss grupps behov av att synas i strukturen, eller att processerna redovisas alltför detaljerat. Arbetet kan också lättare bli ifrågasatt om de grundläggande kraven inte tydliggjorts från början.
Man bör även göra en målanalys tillsammans med intressenterna. Vad ska arbetet uppnå på kort och lång sikt? Vilka mål ska prioriteras? Synliggör inom vilka andra områden en processkartläggning kan vara användbar och vilka andra medarbetare på myndigheten som skulle kunna ha nytta av att ett kartläggningsarbete utförs.
Väljer beslutsfattarna i det läget att tillgodose flera intressenters behov bör man som arkivarie se till att man får tillräckligt med resurser och tid att utföra arbetet på bästa sätt. Det kan exempelvis handla om att få ingå i ett team tillsammans med verksamhetsutvecklare och företrädare från andra intressentgrupper, få gå kurser i modellering eller få tillåtelse att hålla workshops där många medarbetare får lov att avsätta tid och träffas under flera tillfällen.
Väljer beslutsfattarna att begränsa projektets användningsområde till enbart återsökning av information bör man som arkivarie klargöra vad det kommer att innebära för projektets slutresultat. Arkivarien bör vara tydlig med att ett arbete med färre resurser och mindre tid inte kan bli för detaljerat och omfattande utan måste hamna på en övergripande nivå. Risken finns också att kartläggningen kan avvika från, eller till och med konkurrera med, andra processkartläggningar som pågår på myndigheten.

Vad bör man tänka på under arbetets gång?
– Om tiden är knapp är det viktigt att ta hänsyn till det så att inte ambitionsnivån blir orealistisk. Vi rekommenderar att man börjar på en övergripande nivå och fördjupar efterhand om behovet finns. Nivåerna behöver alltså inte vara konsekventa utan verksamhetens behov ska styra om fördjupning av någon processbeskrivning ska ske. Under arbetets gång är det bra att lite då och då gå tillbaka till förstudien och fråga sig vad syftet med arbetet är och vilka målgrupper man arbetar mot.
Det är även klokt att under ett tidigt skede av arbetet bestämma prioritetsordning för processerna och därefter göra processbeskrivningarna i den ordning man kommit överens om. I takt med att processbeskrivningarna görs ska det stämmas av löpande inom verksamheten att de är läsbara och korrekta.
Det är också viktigt att under arbetets gång tänka framåt och inte beskriva processerna mer detaljerat än vad myndigheten klarar av att underhålla över tid. Väjer man att ta in konsulter i processkartläggningsarbetet för exempelvis genomförande av modellering är det viktigt att lyfta frågan om hur förvaltningen av en process ska gå till med konsulten. Vilka verktyg behöver vi som myndighet för att kunna förvalta ett processkartläggningsarbete? Krävs ett speciellt modelleringsprogram och behöver i så fall medarbetarna utbildas? Det är även viktigt att tillsammans med konsulterna i förväg standardisera antalet processnivåer och vilka kriterier som gäller för processerna inom en viss nivå så att de blir jämförbara.
Processbeskrivningarna bör inte tas fram av arkivarier på ”egen kammare” utan i nära samarbete med representanter från olika delar av verksamheten och gärna tillsammans med verksamhetsutvecklare. Det bästa resultatet får man om arbetet inte delas upp på för många smågrupper. Annars är risken att åsikterna om vad det är man gör och hur man gör det går isär och arkivarien hamnar i någon sorts medlarroll mellan företrädare för olika synsätt. Stora workshop där alla deltagarna sitter i samma rum är därför att föredra. Ett sådant arbetssätt brukar vara framgångsrikt för att nå ett enat synsätt inom organisationen kring hur en process ska beskrivas.

Många som arbetar med ett kartläggningsarbete tycker att i synnerhet processbeskrivningarna kan vara lite knepiga. När är det lämpligt att välja en grafisk beskrivning och när är en beskrivande text att föredra?
– Vi rekommenderar oftast grafiska processbeskrivningar då bilder är bättre för att fånga komplexiteten i en process. En text kan lätt bli för politisk eller ”flummig”. En grafisk beskrivning är lite mer som matematik, den går inte att polera upp så mycket och kan inte gömmas i ord.
En beskrivande text är bra i de fall då det snarare rör sig om ett arbetsflöde än en process. Med arbetsflöde menar vi ett arbetsmoment som skiljer sig åt från gång till gång till skillnad från processen som utförs upprepat och på ett standardiserat sätt varje gång. Ett kreativt arbete som till exempel forskning är ett arbetsflöde snarare än en process.
Är processlogiken mycket komplicerad och många val kan göras utifrån olika regler som styr, exempelvis som i ett pensionsberäkningsarbete, är vår rekommendation att komplettera med en beslutstabell där olika villkor kan kombineras.

Hur förhindrar man att processkartläggningen blir en så kallad skrivbordsprodukt?
– I arkivsammanhang är det viktigt att skilja på kartläggning och etablering. Det svåra är inte att göra kartläggningen utan att få acceptans och nå efterlevnad. Förankra därför kartläggningsarbetet genom att ta med representanter från olika intressentgrupper i arbetsprocessen. Redovisa resultatet löpande på ledningsnivå, gärna i ledningsgruppen. Se till att beslutsfattarna är medvetna om skillnaden, och förväntar sig ett resultat på rätt grunder.
Att processbeskrivningen är korrekt, lagom detaljerad, förankrad och uppdaterad är en förutsättning för att den ska användas i vardagen.
För att processbeskrivningen ska leva behöver den normalt också publiceras i annan form än ett dokument. Processerna kan exempelvis presenteras på en plansch på en vägg eller som skrivbordsunderlägg. Att publicera processerna på myndighetens intranät är förstås än god idé men man bör bevaka att de inte glöms bort under någon flik, förlorar sin trovärdighet och snabbt blir inaktuella. 

Stefan Sörman
Utbildad systemvetare samt certifierad verksamhetsanalytiker och modellerings­ledare enligt Astrakanmetoden.Verksamhetskonsult på Atea.
Arbetar med att beskriva interna processer på Atea och processer hos kund.
Tio års erfarenhet av verksamhets­utveckling.

Julia Norebring
Utbildad arkivarie.
Verksamhetskonsult på Atea.
Arbetar med att beskriva interna processer på Atea och processer hos kund.
Tio års erfarenhet som arkivarie på bland annat tillsynsavdelningen på Stockholms stadsarkiv och som verks­arkivarie på Ekobrottsmyndigheten.

Nio konkreta tips från Stefan och Julia för att nå en lyckad processkartläggning
• Gör en förstudie som omfattar en intressent- och målanalys.
• Se till att beslutsfattarna känner till skillnaden mellan kartläggning och etablering, liksom vad beskrivna processer kan bidra till i kvalitetsarbetet.
• Det går inte att göra kartläggningen superenkel och uttömmande samtidigt! Välj en övergripande nivå och fördjupa därefter om behov finns i verksamheten.
• Om processkartläggningar gjorts tidigare på myndigheten kan dessa återanvändas för att spara tid och nå en hög kvalitet.
• Välj en metod där flera grupper får träffas samtidigt för att nå ett enat synsätt inom organisationen kring hur processerna ska beskrivas.
• Arbeta inte ensam utan tillsammans med andra i en arbetsgrupp.
• En processkartläggning har större möjligheter att bli lyckad om processbeskrivningarna är etablerade, accepterade, publicerade och används löpande.
• Se till att alla processbeskrivningar har en processägare som ansvarar för att beskrivningen hålls uppdaterad.
• Var realistisk, lova inte ”guld och gröna skogar” själv, se till att beslutsfattarnas ambitioner följs av rätt resurser både före, under och efter arbetet. Din kompetens som arkivarie är oumbärlig, men du kan inte ta ansvar för hela myndighetens kvalitetsarbete enbart genom att kartlägga processer för arkivredovisningens syften.

”Om en ­intressent­analys inte görs är risken att politik och maktpositionering smyger sig in i kart­läggningsarbetet och dolda konflikter kommer upp till ytan.”
”Det bästa resultatet får man om arbetet inte delas upp på för många smågrupper.”

Text Anna Cederlöf anna.cederlof@braarkiv.se

ANNONSER